柳传志是什么领导风格

一.首先要弄清楚，“联想系”是一个大型的企业集团。在这个集团中，联想控股是母公司，下属有五家主要子公司，联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资。 1.联想控股 董事长：曾茂朝 总裁：柳传志 2.联想集团 董事局主席：杨元庆 总裁：威廉·J·阿梅里奥 主营电脑 （并购IBM PC部门的是这家e799bee5baa6e78988e69d83366公司） 3.神州数码 董事局主席：李勤 总裁：郭为 主营IT分销 4.联想投资 董事长：柳传志 总裁：朱立南 主营风险投资 5.融科智地 董事长：柳传志 总裁：陈国栋 主营房地产 6.弘毅投资 董事长：柳传志 总裁：赵令欢 主营并购投资 请注意： 1.董事会的“家长”，在大陆一般成为董事长；在香港一般称为董事局主席。两者只是名字上的不同，本质相同。 2.大家非常容易将联想控股与联想集团混淆，一定要记清楚，虽然名字相似，但这是两家不同的公司。 二.为什么这样设置职务？利于公司的发展吗? 个人认为，联想系现在的局面是集团壮大后的一种必然结果，是有利于集团发展的。可以从两方面说 1.从集团的股权结构图上看，（“联想系股权结构图”可以浏览我的博客 http://blog.sina.com.cn/u/1188242714 ），这样可以更好的融通资金和控制风险。 2.职位上看，可以通过《21世纪经济报道》文章中，柳传志的话体会：...“今后，控股的主要职能是定方向，选人才，配资源，监督和考核。”柳传志表示，“五大子公司的业务方向是由控股来定；选人才，谁做领军人物，是控股定的；配资源，启动资金以及社会资源的分配也是由控股定；此外控股也会对子公司进行监督考核工作。”...柳传志特别强调，联想控股不会介入子公司本身以及被它投资的企业的具体业务。“我们扮演的是制片人的角色。”他说，“不仅仅是我个人如此，整个控股公司相对子公司来说也是如此。”... 三.换句话说：柳传志完成了从企业家到资本家（投资家）的角色转换。

一、一石二鸟的爱国情怀

　　改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
　　“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
　　“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
　　“扛起民族产业的大旗。”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
　　这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
　　赢得了上级的信任与支持 如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
　　当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。”
　　联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这e5a48de588b6e799bee5baa6e997aee7ad94339是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。
　　凝聚了员工的身与心 在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。
　　而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。
　　如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上，还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力，那他就没有不成功的道理。
　　
　　二、进退有章的政治智慧
　　
　　早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色，更不要说在全国有什么大的影响力了。但从后来的发展情况看，那些想当年赫赫有名的大企业，要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了，要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。尽管联想在成长过程中也犯过一些错误（如因为“奖金税”问题被罚款），但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理，善于从别人失败的教训中汲取营养，进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。
　　不做改革的牺牲品 在改革开放过程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进，因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。于是柳传志迅速调整策略，自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。这句话的意思是，“你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做。”在时机不成熟的时候去强行推进，“那一定会头破血流。”后来有人提醒说“这句话不好听”，于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。其大致意思基本没变，但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更多积极向上的成份。
　　凡事需要转大弯 1987年前后，国内企业兴起了股份制改造的热潮，很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。尽管其中有很多企业成功实施了“改造”，但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。虽然柳传志也有为联想争取利益的想法，但他聪明地采用了“转大弯”的策略，从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。
　　一是，先讨论分配方案再争取实质利益。用柳传志的话来说，就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾，而当真的“饼”放在大家的眼前，而且又是公司价值增长特别快的时候，分配就难了。
　　二是，先争取“分红权”再争取股权。在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后，柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造，因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。于是，他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手，这要比实实在在的股权相对弱化了很多，从而减少了公司内外不必要的争议，同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。
　　三是，先争取股权再争进行 “分红”。拿到分红权后，柳传志并没有急于把钱分给大家，而是预留在了公司里。这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击，另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后，柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。
　　一个大弯下来，柳传志既为联想争取到了应得的利益，又避免了犯“原则性”的错误，同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。
　　有理想但不要理想化 在成长过程中，任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。如果以理想化的方式来应对，非要一清二楚地讨要说法，即便是赢了官司，而最终的结果其实并不一定对自己有利。
　　1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港拉元器件到深圳组装机器。这本来是当时很普遍的现象，可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。于是，“年幼无知”的联想把状告到了海关总署，总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。联想的确是赢了官司，但从那以后联想的日子“就更不好过了”。受形势所逼，联想后来将生产基地迁往广东惠阳，直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后，联想的境况才有所好转。
　　血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。理由很简单，因为外部环境是不受个人控制的，如果理想化就难免要碰壁。因此柳传志要求，如果大环境改变不了，我们就去改造局部环境；如果局部环境也改变不了，我们就去改造小环境；如果小环境我们也改变不了，那我们就要学会忍耐，“适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。”
　　后来，随着我国法制环境的逐步改善，以及联想集团的“名头”越来越大，来自外部环境的不公正待遇基本没有了。于是，柳传志又将这一名言进一步演化为：联想人心中要有远大的理想，但在具体做事的过程中，要讲究方法和策略，不要把事情想得太简单。
　　现在回过头来看，这一“演进”看似顺理成章、无须着墨，但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善，同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。
　　
　　三、三位一体的领导心得
　　
　　如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔，那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出，则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟，联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业，开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。
　　建班子 根据柳传志的解释，第一把手是一个有战斗力的班子的核心，如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子，不能有效防止管理高层内部的宗派斗争，那其它什么都免谈。因此不论在什么情况下，组建一个好的班子，“永远是企业发展的首要条件”。
　　定战略 柳传志眼里的定战略，包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。这是考验领导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。
　　带队伍 这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。
　　根据柳传志本人的解释，好的企业就像是一支军队，必须要做到进退有章、阵脚不乱。而要做到这样，就要求“带队伍”能完成许多职能，诸如：建立什么样的结构，以使企业的运转效率最高；树立什么样的文化，以使员工和企业实现共赢；采用什么样的管理模式，以使员工令行禁止；采用什么样的激励方式，以使年轻的知识分子发挥最大的创造力，并培养出出色的领军人物，等等。
　　回顾刚刚过去的30年，国内成名的企业家有不少，而持续成功的企业却并不多。虽然他们失败的原因是多方面的，但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区，几乎可以说是他们共同“软肋”。我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功，但至少可以肯定的是，如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力，联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。
　　因为被誉为“知识经济”的21世纪，早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代！
　
　　“四、平淡有奇”的说教艺术
　　
　　通过适当说教来阐述思想和表达意图，既可以为企业发展指明方向，又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”，因此是现代企业领导必备的能力素质之一。如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话，如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏说教”，则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。
　　“有5%的希望，就要付出100%的努力。”
　　“偏执也就是对目标的执著！”
　　“每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。”
　　“人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！”
　　“小公司做事，大公司做人。”
　　这些话看似不温不火、平淡无奇，但如果将它们与联想在发展过程中遇到的具体问题结合起来看，你就会发现这些朴素语言背后惊人的价值。以上面所列出的第一句为例。
　　在1988年举行的“全国科技进步奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获得了二等奖。柳传志对这个结果很不满意，他认为“联想汉卡在国民经济应用中所具有的重要意义被严重低估”。但是，初评结果已经在《人民日报》上公布，几乎不可能再进行变更。对此，柳传志并没有灰心，他通过多种渠道打听到这样一个消息：如果有10名评审专家联名要求复议，就能召开评委大会；如果有三分之二的专家同意这个复议，初评结果就有可能更改。
　　得知这一消息的柳传志兴奋不已，但为了避免“走后门”的嫌疑，他没有直接去找专家，而是先在《人民日报》、《光明日报》、中央电视台等权威媒体上“连篇累犊”地宣传联想汉卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了解。随后，柳传志再派人去把专家们请来，非常详细地向他们展示联想汉卡的强大功能，论证联想汉卡对推动“微机”（当时国内还没有“信息技术”这一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛普及的重要意义。随着了解的不断深入，专家们改变了原来的看法。
　　就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。
　　从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实！”
高管永远是公司最宝贵的资产。但是，除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。一家知名猎头公司曾经调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，通过外部选聘高管来弥补企业领导能力和管理能力的不足，就成为这些企业的必然选择。而正确的评估则是公司获得优秀高管的第一步。而要想提高外聘高管选拔和评估的成功率，就需要企业认真思考和处理好以下几个基本问题。一、充分认识高管选聘的核心特点与特殊性和所有其它层级的人力资源选拔与评估一样，高管选聘的终极目标也是实现“人岗匹配”。但是，高管的岗位特殊性又决定了，它所要求的“人岗匹配”不同于一般层级人员招聘时候的“人岗匹配”。其特殊之处e799bee5baa6e58685e5aeb9337在于：1、它的职能履行事关企业的全局和长远；2、它的职能履行必须通过良好的团队合作才能有效达成；3、对于高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素；正是由于这些特殊性的存在，使我们在选拔和评估外聘高管时，必须考虑以下三个方面的“匹配”，它们事实上也决定了选择外聘高管评估要素和评估标准的三个方面。第一个层面，人与岗位的匹配这个层面的要求和一般层级人员招聘时的要求相同。即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识； S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。第二个层面，人与团队的匹配作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及到其它职能、其它部门，需要得到其它高管团队领导的配合与支持。而且，很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等等，就成为必须思考清楚的问题。只有这样，才能真正既调动每个班子成员的积极性，又能够提升整个高管团队的团队效能；才能既提高企业的整体执行力，促进相互协调、支持与配合，又能够塑造和提升管理层的威信。而对于CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除了经理层团队之外，还得在他要加入的另一个团队——董事会团队层面，重复思考上述问题。第三个层面，人与企业层面的匹配外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，并且很审慎地评估候选人在文化、理念、价值观方面与公司大环境的匹配性，即便不能完全匹配，至少应该具备适应能力。而在人与平台的匹配中，最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、管理制度、管理机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。二、高管评估的核心难点高管岗位与职责的特殊性决定了高管选聘的核心特点与考核要点。而高管本身的能力素质特征又决定了对高管的评估具有的独特困难。核心难点主要表现在三个方面：1、看不透决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的。想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。也正因为知人、识人的艰难。大文豪苏东坡才会感叹：人之难知，江海难喻其深；山谷难配其险；浮云难比其变。而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等等。正因如此，被誉为全球第一CEO的杰克。韦尔奇才会在他的回忆录中坦承，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。他甚至都没说是最难的“之一”。而他要评估的那三个候选人都曾与之共事十五年以上。因此，高管评估最大的挑战之一，就是如何探询那些虽然看不见、摸不着，但却是对企业成败至关重要的东西。2、测不准针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等等。但是，由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。比如，就评价中心来说，乔治桑顿三世在《评鉴中心在人力资源管理中的应用》一书中就指出，其效度通常在0.37上下波动，且波动幅度很大，低至0.15，高至0.65.而这或许和该方法的效果好坏高度依赖于评价人的素质有关。此外，评价中心还常常伴有一些其它缺陷，比如，由于评价中心的方案设计费时费力，而设计不好的评价中心在面试高管这种高端人才时，会让应聘者感觉像在演戏甚至耍猴，激起应聘者的反感情绪。而像性格测试这种方法，又常常难逃“以相关当因果”的嫌疑。其实，相关与因果风马牛不相及，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，但它只能说明相关，而不能断定是因果关系。此外，由于团队属性不等于个体属性的简单相加。因此，那些用个体测评的统计学汇总作为团队能力测评的工具和方法，其实并不能准确展示集体的属性。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。3、易犯错为了应用测评工具、更为了克服工具的局限性，对高管的评估，常常需要由“人”担任的评委来进行实施评价并进行交叉验证。而评委作为“人”，常常又会受到一些人性特点带来的“固有干扰”。在实战中表现最突出的三点是：A、前任印象。很多企业，由于对空缺岗位的前任高管怀有深深的不满或者是对前任高管的离开感到遗憾和惋惜。于是，对前任的强烈不满或强烈留恋就成为评委脑海中挥之不去的“硬杠杠”、“硬标准”。但是，弥补了前任的缺点并不能保证新高管胜任，必须看到前高管的缺点在本质上是什么能力的缺失；同样，延续了前高管的优点也不能保证新高管就能适应新环境。B、知音为准。选聘高管的评委，常常也是企业的高管或是更高一级的决策者。他们在日常工作中常常感到“曲高和寡”、“知音难觅”。所以，一旦遇到感觉和自己“志趣相投”的人，就大有“相见恨晚”的感觉，觉得“越看越合适”。或者一旦遇到感觉“和我想法不对路”的人，就直接判定“这人不行”。C、重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。因此，在选聘高管的时候，就往往“格外”重视这一方面的经验和技能这些非常“硬”的条件。尤其是在那种技术/专业情结很浓、一把手是技术出身的企业中，这种现象十分明显。这时，他们本应对应聘者进行的情商等“软”素质的考察就会被不自觉地抛在脑后。他们忘记了高管猎头行业的那句老话：“因经验被录用，因个性被解雇”。其实，作为一个理性的评委来说，要想选出真正合适的高管，就必须时刻牢记前面提到的“三个匹配”，牢记对新高管的真正选拔标准只能是工作的要求、团队的要求、企业环境的要求。而且，这种评估一定是放在所要组建的新高管团队、所要发展的新企业要求下进行。三、高管评估的解决之道那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中“看不透”、“测不准”、“易犯错”的困难，真正为自己选出合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。但考虑到讨论这些话题的文章已经很多。限于篇幅，和大家简单分享以下两个方面的实战小心得。1、多管齐下，全方位综合评价。正因为识人难，识高管更难。所以，我们需要超越一般的面试方法、手段和流程，运用系统的、动态的、历史的、发展的眼光，综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式的综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，则更应该从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手，进行深入探究。了解他的童年、教育、工作情况，了解他在每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，从他的“发展与成长轨迹”中，来评估他的现状，预测他的未来发展空间与走向。我们之所以要特别关注一个人的“成长历程”，是因为它对一个人的经验积累、能力历练和价值观的形成起着至关重要的作用。而且，对于我们关心的一个高管所应该具备的那些能力素质，既不可能在频繁的跳动中获得，也不可能在不断快速变换的头衔中获得，而是需要在一个固定的岗位上（至少是有可比性和连贯性的岗位上）进行长期积累和历练才能真正形成的。《财富》杂志曾经公布过一份“未来CEO候选人”榜单。上榜的未来CEO候选人们，在同一家公司服务的时间无一不超过十数年。正如高盛“领导力培训”的项目负责人Steven Kerr所说，“一个出色的领导人，其真正的历练是长时间充满挑战的商场打拼。”在这种全方位、立体化的深入探究与评估中，评委们应该注意的一个问题是，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。在大评估框架的指引下来探究细节。另外，由于高管的特殊地位，我们会更加强调“德才兼备，以德为先”。但是，往往选人的时候又不是从德开始，而是从业务能力和业务经验的感觉和判断开始。这个时候就更要关注360度的全方位考察。这就是柳传志说的“选人要看后脑勺”。后脑勺怎么看？不妨用塞缪尔。约翰逊（Samuel Johnson）的办法：“衡量一个人的最好方式，就是看他怎么对待对他毫无用处的人。”看他以前的工作中怎么对待各方面的人和事，特别是那些和老板无关的人和事。这个时候，背景调查的质量好坏就至关重要。对于拟聘用重要岗位的高管，不能简单采信猎头公司的调查结果，而应该亲自进行调查核实。我们可以要求候选人自己联系好其原来工作单位的上级、同事、下级、合作伙伴，开展系统性调研。这么做的好处是，除了能够核实其在该段工作经历中的实际的业绩表现和展现出的能力素质之外，还可以同时检验一下候选人在原工作单位的人缘关系，以及通过对他所推荐的朋友、同事的考察来侧面印证候选人的隐性素质。必要的时候，还可以再请这些被访对象提供其他访谈对象。2、掌握方法，提升识人能力人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作。即便可以借助工具进行测评和辅助。但是，对测评数据的解决和判断，还是需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。而经验的获得，除了通过积极借鉴和大量实战来获取之外，没有更好的办法。而在所有的有价值的经验中，“会问问题”的经验是最需要评委们学习和获取的。正如亿康先达董事长丹尼尔。梅兰所说，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。”那么，什么是“好问题”呢？试举几例如下：A、“请详细讲述一个你做过的最艰难的决定，包括这个决定的背景、你遇到的困难、后来的推进情况，以及你从中获得的经验、教训或者收获。”为什么要问这个问题？道理很简单。一个真有高管经历的人，一定有过面对困难决策的经历，而这种艰难决定或两难抉择的经历，恰恰是让管理者走向成熟的必要条件。在他叙述决策过程时，你就有机会从他描述的细节中听出真伪和含金量。如果一个候选人，翻葫芦倒瓢地说的都是些套话、场面话，或者总说“我们或者我们公司”如何如何，或者语焉不详、一带而过，那么就说明他还没有经历过困难决策的历练和独自决策的痛苦。而这些，显然是高管常常要面对的事情。B、“谈谈你职业成长中犯过的一个最大的错误或者经历的一个最大的挫折（也要求提供详细的时间、地点、人物、起因、经过、结果等细节信息）”。之所以要问这个问题，是因为，真正的成长都是从失败中学来的。管理经历越丰富的人，做决策的次数也越多，犯的错误也越多。如果一个人想了半天却谈不清楚什么自己犯过的“有价值的错误”，那只能说明，要么他的高管经历只是个“跟着打酱油的”高级马仔，并没有真正独立做过决策；要么就是虽然他独立做过决策，却没有反省的习惯。而且，一个只会动辄夸耀自己过去怎么怎么成功与辉煌的人，其内在的优越感以及他已经关闭了的眼睛和耳朵，无论如何对于企业还是高管团队来说，都是一件危险的事情。事实上，通过这样的问题，听候选人讲述来龙去脉、成败得失，还可以看出他的管理思路、思维习惯、价值判断等等对于高管选拔与评估来说，“重要而不容易发现的东西”。当然，除了问问题的经验之外。由于高管的选拔往往要借助外部猎头公司的力量。在猎头的选择上，也需要学会借鉴和积累经验。甚至要对为自己提供服务的猎头顾问进行面试，考察他是不是有真才实学，了解他们的工作团队、工作程序、工作方法、工作过程的管理。更重要的，还要确保“揽活儿的和干活儿的是一个人，或者至少是同等水平的人”。结语：高管评估，一盘不会下完的棋其实，再完美的高管选拔与评估，也会因为这项工作的内在特点、难点而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的现象就是明证。因此，即便是选定并录用了外聘高管，评估工作也远远没有结束。至关重要的新高管上任的前100你准备怎么管理？怎么评估？一年后、两年后怎么评估？怎么发展？为了帮助新高管顺利开展工作，你应该在组织内部塑造哪些条件、提供哪些便利？你的组织架构、企业文化、薪酬福利政策如何调整？你如何建立起一个内部的领导力开发与管理者培养与评估的机制和平台，从而把这些外聘高管转变为内部人才和“子弟兵”？并让他们在企业的实战中不断经受检验、历练和持续评估？如何通过引进的“高管人才”和“高管教练”来促进企业内部管理人才梯队的建设和能力的提升？我们都希望企业能够基业常青。而是否总是能够在企业的不同发展时期选拔出最合适的领导者，是企业能否基业常青最重要的决定因素之一。如何选拔、评估、使用高管，将会是一盘永远下不完的棋。

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当着我的面，柳传志从裤兜里掏出乐Phone.他身体微微向前探，问：“你知道我用乐Phone做什么吗？”接着，他的手指轻快地划过手机屏幕：“你看，里面装有百度客户端。除了打电话，乐Phone对我最大的用处是搜索，比如说今天下午有客人来拜访我用乐Phone一搜索，这位客人的背景、经历、特长等全出来了。包括你，你来之前，我搜索过，你发表过什么文章，我都知道。”他带着有点得意的语气说。 杨元庆柳传志

　　在错失了2005年PC市场消费领域兴起的机会后，乐Phone被联想集团寄予了厚望——他们期望赶上这一波方兴未艾的移动互联网浪潮。今年4月19日，在乐Phone发布会上，柳传志做了一场令人难忘的演讲，他称联想站在悬崖边上，到了必须背水一战的时候。

　　对于乐Phone和联想集团的移动互联网战略，外界的批评声音不断，很多人认为联想集团在大势激变面前表现得迟钝而缓慢，并没有体现与地位相匹配的战略眼光和创新力。IT评论家谢文说：“只要联想集团仍旧是IT产品制造业的传统思维，不从产品制造商定位转为产品服务商，就不可能提高收入规模和利润。所以，联想集团的移动战略，就是卖点便宜货，卖完后跟联想没关系了，那是电信的事。”柳传志对此不以为然：“对于联想这样的企业来说，你如果走一条新路，你的投资巨大，但最后不能引领市场，最后结果是会死的。DEC就是例子，当时是比惠普还要大的公司，为了跟IBM竞争，DEC把大量的钱用在开发一种叫阿尔法的芯片上，最后没争过，整个就死了。” 杨元庆柳传志

　　“像联想，大家可以积极地要求我们，应该跟美国人拼一把；但我可得算准了，赢不了会死人的。”他很推崇《毛主席语录》里的一句话“不打无准备之仗”，并在这句话基础上总结出“要瞄着打，不能蒙着打”。 柳传志性格特点

　　在乐Phone手机发布会上，柳传志做了一场慷慨激昂的演讲，他眼睛放光，脸因激动而涨红。“他明显老了很多，但他的兴奋劲头，和1976年那次批判四人帮的演讲基本无太大变化。”联想创始人之一、联想集团前副总裁张祖祥说。 杨元庆柳传志

　　34年前的冬天，在中国科学院一间普通会议室里，一场针对“四人帮”的批判大会正在进行。当时，32岁的柳传志身穿蓝色的确良中山装，在台上慷慨激昂地演讲，他目光如炬、双手紧握拳头、额头青筋暴起。这给张祖祥留下深刻印象，后来，他欣然应允柳传志的邀请，共同创办联想。

　　现在，71岁的张祖祥已经退休10年，闲暇时四处游山玩水；而66岁的柳传志仍然担任着联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事长等职位。近十几年来，他被誉为“联想教父”、“中国企业家之父”。国内的企业界大佬对他是一片称赞声，万通集团董事长冯仑在今年9月的一次论坛上说，柳传志的财富在富e68a84e8a2ade799bee5baa6e997aee7ad94338豪榜上排不上号，但每逢企业家们聚会时，大家会很自觉地将柳传志排在第一位。美国《时代》杂志曾将他评为“全球25位最具影响力的商业领袖”之一。 杨元庆柳传志

　　我曾经几次接触过柳传志，看起来他对每一个人都很和蔼，他低着头和每个人交换名片，和人握手时，力度适中，脸上微微挂着笑容，让你觉得很受尊重。但柳传志不喜欢拍照，采访前，联想控股的员工就告诉我：柳总不爱拍照，拍摄时间只有10分钟，时间长了他会不自在。但实际只拍了五六分钟，柳传志和摄影师商量：“可以了吧，要不就这样吧。”柳传志曾说，如果让他摆样子拍照，就不是他了。

　　他的下属觉得他不怒自威——这是长年居于上位的天然威仪。“和柳总说话前要打好腹稿，没考虑清楚前不要轻易开口，否则可能受批评。”一联想控股员工说。 杨元庆柳传志

　　从1984年的20万元起家，在柳传志的掌舵下，联想控股已经成为庞大的企业，2009年综合营业额约1063亿元，员工总数近3万人，其旗下有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五家子公司，其中联想集团更于2004年收购IBM的PC业务，成为一家国际化公司。另外，联想控股有直接参与的天使基金联想之星，自身也在做企业，主要涉及化工、大农业和现代服务业这三大领域。