联想集团总裁柳传志的成功之处是什么？

1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司董事长，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。 基本信息栏中文名：柳传志国籍：中国民族：汉出生地：江苏镇江出生日期：1944年4月29日毕业院校：西安军事电讯工程学院主要成就：全国劳动模范主要成就：全国有突出贡献中青年专家
中国改革风云人物
2000年CCTV中国经济年度风云人物
全球25位最有影响力的商界领袖专业：雷达系统行业：信息传输、计算机服务和软件业供职机构：联想控股有限公司　讲奉献：
　　柳传志认为自己身上的奉献精神是e79fa5e98193e59b9ee7ad94331能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
　　柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司。’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
　　“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
　　柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
　　做贸易是权宜之计
　　柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
　　到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
　　1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
　　“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
　　争取追随者：
　　柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
　　争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
　　“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
　　“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。”
　　“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
　　在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
　　怎么选年青人：
　　柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
　　“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
　　通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。
　　柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多少。”
　　所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
　　“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”

盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。对任何一个企业来讲，企业的最高领导人都是它重要的核心竞争力。以国内的联想为例，其创始人柳传志对于联想的成功起到非常关键的作用。 要把企业当作命来看 对中国的企业来讲，联想控股有限公司总裁柳传志提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”非常重要，大量的中国企业都没有产权制度、激励制度等管理基础。 联想在中国特殊的情况下，在柳传志的领导下建立这样一种产权激励制度，使得他的领导层能够专心致志地把这个企业一7a64e4b893e5b19e337步一步地办得越来越好，越来越具有竞争力，这点是非常难能可贵的。柳总说他在管联想时，把自己放在一个主人的位置上，“把联想当作命来看”。跟着后面的杨元庆、郭为这些人又是把联想当成命来看，而且他们在下边又产生出这样一批人来，所以这套企业文化就是他们的核心竞争力。 国内大量的企业领导人，缺乏一个积极的激励机制使他们把企业做成最有竞争力的，所以不少企业的领导人可能是在提高个人的竞争力，而不一定在提高企业的竞争力。在国有企业里有这样的情况：企业领导人只是把企业当作自己提升的一个跳板。 另一方面，一个优秀的企业领导人一定要培养好自己的接班人。如果一个企业家没有能力培养好自己的接班人，就不算优秀的领导人。柳传志爱举的一个例子是他接待过的美国花旗银行董事长，这位董事长要退休了，他说对他的评价不是他现在。对柳传志来说，这意味着至少要看到杨元庆和郭为干得如何才能够给柳传志一个完整的评价。 我们看看中国各朝各代的皇帝，打下江山来的皇帝大都会越来越强，第二代比如唐太宗李世民，他是跟他父亲打出来的，也没有问题。最害怕就是第三代、第四代，他们在皇宫里长大，没有经过风雨，没有见过世面，即便他有心把这个国家搞好，但是他没有能力，因为他没有办法控制太监，没有办法控制大臣，于是就出问题了。 麦肯锡之所以能把几百万美元的项目分开实施，让那些没有任何商业经验的MBA学生来干，不是说每个人都厉害，是因为它的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量就不得了。所以，说得通俗一点，一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠，三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮，所以它有两个诸葛亮。三流的企业一个臭皮匠领导三个诸葛亮，三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠，所以有两个臭皮匠。 我们强调企业领导人的重要性，但是企业领导人如果没有能力发挥别人的优势，没有办法把那些普通员工派上大用场的话，那么企业恐怕无法持久发展。管理工作实际上就是怎么把非常复杂的东西变得越来越简单，这点做得越好，企业就越有竞争力。 在外界看来，联想的核心竞争力是它的研发能力，是它的市场开拓能力，但是柳传志不这么认为。他觉得联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。而在这些看似简单的理念背后，却包藏着许多并不简单的内核。 据我所知，联想在创业的时候，用他们自己的话讲，是脚踏西瓜皮，能滑到哪儿就是哪儿。但是你不可能老滑下去，所以到一定的时候，你就要树立长远的远景，谋求以后更好的发展，而不是像有些企业，现在抓住一个赚钱的机会就死命地赚钱，这个机会失去以后，还有哪儿能赚钱就不知道了。分析自己的优势是什么，市场需要什么，并把两方面结合起来，非常重要。 对于企业领导人来说，你未来的战略能够保证人家实现预期，你就有竞争力，你不能保证这一点，客户或者员工来你这儿就当作一个旅馆，住一晚上就走，这样的企业是不会有竞争力的。 品牌不是政府的大印 品牌是一个企业信誉的重要体现，不是说你成天嘴上叫品牌就有品牌了。我们经常听老总们说要树品牌，政府要定品牌，但我认为这是和市场经济完全不适应的，品牌就是在消费者心目中的形象，而不是政府的大印。 品牌是逐步积累起来的，品牌在消费者、供应商、雇员心目中的形象，是靠内部的好多管理手段来支撑的。比如说你答应给人家供货，到时候你这个管理系统、库存系统跟不上，不能按时交货，你的信誉就受损失了。 我要特别强调的一点，就是现在大家谈品牌信誉，好像谈的只是你在消费者心目中的形象。其实一个成功的企业，在供应商、雇员、银行甚至竞争对手面前的信誉都非常重要，如果你采取一些不正当的手段跟对方竞争的话，那么对方会报复你，你也不会有很好的信誉，可惜现在国内的好多企业经常采用损害它在供应商面前的信誉，损害它在员工面前的信誉来维护它在客户面前的信誉。 为什么郑州亚细亚会垮台？一个重要原因就是，它在客户面前拼命树立信誉，但是它在员工面前没有信誉。从这个意义上讲，品牌问题、信誉问题最终都依赖于良好的体制基础，没有合理的体制，企业领导人只有种草的积极性，没有栽树的积极性。