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我也想知道答案！
亲亲猪猪宝贝 伴奏
联想集团总裁兼CEO
在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。
勇者的胜出
对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。
1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。
实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的7a64e4b893e5b19e339距离在逐步缩短。
逆水行船
在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。
联想在2002年12月份推出以“Legend World”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。
为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。
从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。
至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。